Page 22 - KN Newsletter 2308
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 VUKA–Welt
Wandel in der aktuellen Arbeitswelt als Chance begreifen
           Einer wirkungsvollen Führungsarbeit wird stetig mehr Bedeutung beigemessen. Führungsarbeit und Entscheidungsfindungen werden immer komplexer und undurchsichtiger. Unternehmen müssen sich in einem sich ständig verändernden, unsicheren Umfeld etablieren. Neue Generatio- nen stellen Gemeinschaftspraxen und Kranken- häuser vor neue Herausforderungen. Die Art und Weise wie Führungsarbeit in diesen Unternehmen implementiert wird, namentlich die Einführung über Trainings, wurde selten so stark kritisiert wie heutzutage.
Die VUKA–Welt ist volatil, unsicher, komplex und ambivalent. Fakten sind vielschichtig interpretier- bar und die Einflüsse auf Sachinformationen sind vielseitig. Heute entschieden kann morgen ungültig sein – wegen des volatilen Umfeldes. Eine Dimension, die eine einzelne Führungskraft herausfordert und überfordert. Idealerweise gibt es in Organisationen eine Vision, von der die Strategie und davon wied- erum die einzelnen Ziele abgeleitet werden. Doch wie soll eine langfristige Planung in einer VUKA–Welt funktionieren? So gut wie gar nicht.
Ziele regelmäßig überprüfen
Und doch gibt es Möglichkeiten, einer gut gewählten Vision zu folgen: Die regelmäßige Überprüfung der Ziele. Wie brauchbar dabei noch Jahresziele in dem Corona-Jahr 2020 gewesen wären, muss jedes Un- ternehmen individuell beantworten. Optimalerweise überdenkt das Management nach einer Zielerrei- chung die nächsten geplanten Schritte auf Sinn und Zweckmäßigkeit. In einem volatilen Umfeld könnte es durchaus so sein, dass neue Wettbewerber neue Zieldefinitionen verlangen.
Das Kollektiv im Entscheidungsprozess
In einer Welt, die ein einzelner Mensch nicht mehr allein überblicken kann, wird die Intelligenz der Vielen benötigt. Nichts liegt näher als die eigenen Menschen im Unternehmen als wertvolle Ressource zu betrachten. Viele Menschen gemeinsam haben viel Wissen und es geht um die Beantwortung der Frage, wann das Kollektiv im Entscheidungsprozess hinzugezogen wird.
TRANSFORMATIONALER FÜHRUNGSSTIL
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Vorbildfunktion der Führungskraft und integeres Verhalten geben Ansporn diese Werte und das dazugehörende Verhalten als glaubwürdig einzustufen und zu übernehmen. Mitarbeiter*innen durch Visionen und motivierende Zielbilder zu inspirieren.
Mitarbeiter*innen durch intellektuelle Stimulierung zu fördern und alte Denkmuster in Frage zu stellen.
Alle Mitarbeiter*innen werden individuell geführt.
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Entscheidungen nicht nur auf Basis von Erfahrungen
Wurde früher (transaktional) vorgegeben, was wie zu tun ist, könnte das heute der größte Fehler der Führungskraft werden – mangels einer realistischen Chance, auf allen Gebieten alle relevanten Aspekte einer Aufgabenstellung allein zu durchdringen. In einer Welt, in der sich der Wettbewerb ständig verändert, in der wir der technischen Entwicklung nur schwer fol- gen können, kann eine Führungskraft nicht mehr auf Basis ihrer Erfahrung allein gute Entscheidungen tref- fen. Mitarbeiter*innen, die eine zusätzliche Expertise in einem für das Team wichtigen Fachthema haben, dürfen innerhalb dieser Kompetenz Entscheidungen treffen bzw. dort wiegt deren Wort mehr auf. Die Kunst der Führungskraft liegt dann darin, zu entscheiden, wann die Expertise des Einzelnen stärker als die Entsc- heidung des Kollektivs bewertet wird. Das bringt die Gesundheitsversorger zukünftig voran.
Mit agilen Methoden in die Zukunft
Bis heute wird das Gesundheitswesen zentral und be- häbig gelenkt. Selektivverträge und neuerdings auch Innovationsanträge machen seit vielen Jahren Hoff- nung und nicht zuletzt durch die Coronakrise ist die An- wendung agiler Methoden mit einem effizienten Ein- satz von digitaler Technik für die Wissensvermittlung und den Austausch besteht die berechtigte Hoffnung, dass all diese Einzelinitiative nun auch nachhaltig in die Regelversorgung Eingang halten.
  














































































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